Veštačka inteligencija menja ulogu menadžera u 2026. godini

Dok organizacije ubrzano usvajaju veštačku inteligenciju, mnoge se suočavaju sa neočekivanom preprekom. Istraživanje MIT Sloan Management Review-a otkriva da 91% lidera u velikim kompanijama navodi „kulturološke izazove i upravljanje promenama“ kao primarnu prepreku na putu ka organizaciji vođenoj podacima. Samo 9% ukazuje na tehnološke izazove. Ovaj podatak razotkriva ključnu istinu: implementacija veštačke inteligencije je suštinski ljudski, a ne tehnički problem.

Lideri koji će uspeti u narednim godinama neće nužno biti stručnjaci za mašinsko učenje. To će biti oni koji razumeju kako veštačka inteligencija menja ljudski rad i koji mogu da vode svoje timove kroz tu promenu sa jasnoćom, empatijom i poniznošću. Kako se AI transformiše iz eksperimentalnog alata u operativnu infrastrukturu, uloga menadžera prolazi kroz brzu evoluciju. U nastavku teksta detaljno opisujemo pet ključnih transformacija koje definišu budućnost menadžmenta.

Pet ključnih transformacija uloge menadžera

Menadžeri kao donosioci etičkih odluka velikih razmera

Skala i brzina odlučivanja AI sistema uvode etičku složenost za koju većina menadžera nije pripremljena. Sistemi svakodnevno donose hiljade mikro-odluka koje utiču na ljude – od prioritizacije klijenata do alokacije resursa – direktno oblikujući karijere i prilike. Da bi upravljali ovim rizikom, menadžeri moraju postati etički nadzornici, fokusirajući se na tri ključne oblasti:

• Identifikovanje pristrasnosti pre njenog širenja: AI sistemi uče iz istorijskih podataka, što znači da mogu da reprodukuju i pojačaju postojeće pristrasnosti mašinskom brzinom. Menadžeri moraju razumeti gde se pristrasnost može pojaviti i uspostaviti ljudske kontrolne tačke kako bi je na vreme otkrili.
• Znanje kada treba zaobići automatizaciju: Nije svaka odluka pogodna za automatizaciju, niti je svaka preporuka AI sistema konačna. Potrebno je menadžersko prosuđivanje da se prepozna kada preporuka AI nije u skladu sa vrednostima kompanije ili osnovnom pravičnošću, kao i autoritet da se interveniše.
• Kreiranje okvira odgovornosti: Kada AI sistemi naprave grešku, menadžeri moraju uspostaviti jasne linije odgovornosti i osigurati da timovi razumeju etičke implikacije alata koje koriste.

Menadžeri kao lideri kulturne transformacije

Upravljanje promenama se bavi procesima i metrikama, ali kulturna transformacija zadire dublje – u identitet, smisao i način na koji ljudi shvataju sopstvenu vrednost. AI pokreće promene upravo na nivou identiteta. Kada alat može da uradi za nekoliko sekundi ono što je nekada zahtevalo sate, to postavlja egzistencijalna pitanja o ulozi zaposlenog. Za to su potrebne veštine kulturnog vođstva, a ne samo tehnička obuka. Da bi uspešno vodili ovu promenu identiteta, menadžeri moraju da se fokusiraju na tri ključna stuba kulturne transformacije:

• Normalizacija kontinuiranog učenja: Veštine zastarevaju brže nego ikada. Menadžeri treba da stvore okruženje u kojem učenje nije jednokratan događaj, već stalno očekivanje, i gde je sigurno priznati da nešto još uvek ne znate.
• Redefinisanje predloga vrednosti: Menadžeri treba da pomognu zaposlenima da shvate da AI ne umanjuje njihovu vrednost, već je preusmerava. Naglasak se pomera ka prosuđivanju, kreativnosti i kontekstualnom razumevanju koje mašine ne mogu da repliciraju.
• Suočavanje sa emocionalnom realnošću: Anksioznost, otpor i strah su normalne reakcije na ovakav nivo promena. Menadžeri koji priznaju i prihvataju te emocije grade otpornije i prilagodljivije timove.

Menadžeri kao dizajneri saradnje između ljudi i veštačke inteligencije

Budućnost rada nije čovek protiv mašine, već hibridna inteligencija koja spaja brzinu AI sa ljudskom empatijom i prosuđivanjem. Međutim, ova saradnja se ne dešava automatski – ona mora biti pažljivo dizajnirana. Menadžeri postaju ključni arhitekti ovih novih radnih okruženja. Četiri osnovna principa dizajna su od najveće važnosti za uspeh:

• Pojašnjavanje prava na odlučivanje: Menadžeri moraju jasno definisati ko donosi konačnu odluku u različitim situacijama – AI ili čovek. Jasne granice odlučivanja sprečavaju konfuziju, frustraciju i greške.
• Redizajniranje tokova rada oko snaga: AI se ističe u prepoznavanju obrazaca i obradi podataka. Ljudi se ističu u razumevanju konteksta i nijansi. Cilj je strukturirati posao tako da svaka strana deluje u svojoj zoni snage.
• Stvaranje povratnih petlji: AI sistemi se poboljšavaju kroz povratne informacije. Menadžeri treba da izgrade mehanizme koji omogućavaju zaposlenima da prijavljuju greške i daju predloge za poboljšanje AI alata.
• Sprečavanje preteranog oslanjanja: Postoji rizik da zaposleni počnu nekritički da prihvataju preporuke veštačke inteligencije, čak i u situacijama gde bi ljudsko prosuđivanje dovelo do boljih ishoda. Uloga menadžera je da neguje zdrav skepticizam i kritičko razmišljanje.

Menadžeri kao spona između različitih funkcija

Veštačka inteligencija ne poštuje organizacione šeme. Njen uticaj se preliva preko granica odeljenja, čineći tradicionalni, izolovani pristup upravljanju neodrživim. Jedna implementacija AI rešenja u marketingu može izazvati talasne efekte na operacije, finansije i razvoj proizvoda. Uspeh zahteva menadžere koji mogu da koordiniraju rad i rešavaju probleme izvan svog neposrednog tima. U praksi, to podrazumeva preuzimanje tri ključne odgovornosti:

• Proaktivno komuniciranje: Pre implementacije AI alata, menadžeri moraju da postave pitanja: Na koga će još ovo uticati? Koji tokovi rada će se promeniti? Koje zavisnosti nismo uzeli u obzir?
• Kolaborativno rešavanje problema: Kada se pojave problemi, rešenje često zahteva doprinos više funkcija. Menadžeri moraju biti sposobni da sarađuju sa drugim timovima i vode razgovore o rešavanju problema.
• Izgradnja zajedničke odgovornosti: Inicijative vezane za veštačku inteligenciju sve više zahtevaju podeljeno vlasništvo. Menadžeri koji umeju da upravljaju ovim partnerstvima biće u boljoj poziciji da ostvare uspeh.

Menadžeri kao nadzornici nove ere „građanskog razvoja“ (Citizen Development)

Generativna AI je otključala inovacije „odozdo“ u do sada neviđenim razmerama. Zaposleni bez tehničkog znanja sada mogu da kreiraju alate i automatizuju procese bez potrebe za podrškom IT odeljenja. Ovo osnaživanje donosi ogromnu vrednost, ali stvara i nove rizike u vezi sa bezbednošću i usklađenošću. Menadžeri moraju uspostaviti ravnotežu između podsticanja eksperimentisanja i održavanja neophodnih kontrolnih mehanizama. Četiri principa mogu pomoći u tome:

• Podsticanje eksperimentisanja unutar granica: Stvorite prostor gde zaposleni mogu da testiraju AI alate, ali uspostavite jasne smernice o bezbednosti podataka, privatnosti i usklađenosti sa propisima.
• Pružanje obuke i podrške: Zaposleni moraju imati pristup resursima za razumevanje mogućnosti, ograničenja i rizika veštačke inteligencije. Menadžeri treba da osiguraju da njihovi timovi imaju potrebnu obuku.
• Kreiranje procesa revizije: Ne bi trebalo svako rešenje koje su kreirali zaposleni da ide u široku primenu. Potrebni su jednostavni procesi revizije za procenu kvaliteta, bezbednosti i usklađenosti sa organizacionim standardima.
• Slavljenje inovacija: Kada zaposleni koriste AI za kreativno rešavanje problema, prepoznajte i nagradite tu inicijativu. To signalizira da se inovacije „odozdo“ cene u organizaciji.

Zaključak: Uloga menadžera se brzo razvija

Transformacija uloge menadžera je već počela. Veštačka inteligencija ubrzava promene koje su već u toku, zahtevajući više strateškog razmišljanja, emocionalne inteligencije, međufunkcionalne saradnje i snalaženja u neizvesnosti.

Menadžeri koji će se istaći su oni koji razumeju da je veštačka inteligencija suštinski ljudski izazov prerušen u tehnološki. Oni su ti koji mogu da prevedu tehnološke mogućnosti u ljudsku stvarnost, da pomire efikasnost sa etikom, i da vode svoje timove kroz neizvesnost sa jasnoćom i empatijom, pretvarajući neminovne promene u trajnu konkurentsku prednost.

Izvor: forbes.com